Ratkaiseva keskustelu

Kehityskeskusteluista on muodostunut monien organisaatioiden säännöllinen  johtamismenettely. Niissä puhutaan sekä kovista tosiasioista eli tavoitteista ja palkkioista että pehmeistä aiheista kuten työntekijän henkilökohtaisista toiveista ja kehittymistarpeista.

Keskityn tässä kirjoituksessa henkilökohtaiseen kehittymiseen kehityskeskustelussa, sillä organisaatioissa on erilaisia tulostavoitteita ja ne vaihtuvat vuosittain. Sen sijaan ammatillisen osaamisen kehittyminen on parhaimmillaan koko elämän mittainen prosessi. 

Kehityskeskustelu voidaan käydä yhteisesti tiimissä tai kaksin. On toki mahdollista käydä keskustelua yksin itsensä kanssa. Keskustelun perusta on avoimen vuorovaikutuksen syntyminen, joten jokainen osallistuja on vastuussa siitä mistä ja miten puhutaan. Työpaikan sanomattomat sosiaaliset normit voivat estää avoimen keskustelun ja niiden murtaminen on hidasta.

Kaavamaisia keskustelumalleja on olemassa kasoittain, mutta jokainen keskustelu on ainutlaatuinen prosessi, joka alkaa paljon ennen tapaamista ja tarvitsee myös jälkihoidon. Keskustelujen määrä ja niihin käytetty aika tulisi näkyä henkilöstötilinpäätöksessä, koska työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu vähentää sairastavuutta. 

Myös fyysinen tila vaikuttaa keskustelun ilmapiiriin. Olisi erinomaista, jos löytyisi rauhallinen, häiritsemätön  ja kiireetön paikka, jossa kenelläkään ei ole kotikenttäetua. Työntekijä voi valita kuinka usein hän tarvitsee keskustelua  ja samalla hän voi valita missä keskustellaan. Arkirutiinien katkaisemisessa on vaivaa, mutta se on uskomattoman hedelmällistä. Innokkaalle pilkkijälle istuminen aavalla järvenselällä on upeampaa kuin nuokkuminen päällikön  tomuisen konttoripöydän äärellä.  

Esimiehen ikävä tehtävä on palautteen antaminen silloinkin kun työ ei ole sujunut hyvin. Työntekijöiden haluaman palautteen määrä ja laatu vaihtelevat ihmisestä toiseen. Kärjistäen sanoen jollekin riittävät tulosluvut työpöydällä kerran vuodessa ja toinen kaipaa jokapäiväistä palautetta pienimmästäkin tehtävästä.

Vaikka esimies on asemansa perusteella vastuussa työntekijöidensä työstä, niin työntekijä voi kerätä palautetta vertaisarviointina työtovereilta ja sekä sisäisiltä että ulkoisilta asiakkailta. Itsearviointikaan ei ole väheksyttävä asia, vaikka me suomalaiset olemme usein liian kriittisiä itseämme kohtaan. Koska puheemme luo käsityksemme todellisuudesta, niin myönteisen  palautteen ja rohkaisun antaminen on tärkeää. Sen voi aloittaa omasta itsestä. 

Palautteen antamisessa ei auta arvostelu eikä syyllisten etsintä. Kokemukseni mukaan todennäköisimmin löydetään väärät syylliset eikä se korjaa tilannetta vastaisen varalle. Syyllistäminen - ja varsinkin muiden syyllistäminen - johtaa  siihen, että ihmiset käyttävät voimansa tekojensa puolustelemiseen ja pelastavien tekosyiden etsimiseen. Tärkeintä olisi kaiken energian käyttäminen hyödyllisten ratkaisujen etsimiseen. Epätyydyttävässä tilanteessa on mahdollista käyttää ratkaisu- ja voimavarakeskeistä kehittämiskeskustelua.

 

RATKAISU...

Amerikkalainen  professori Elam Nunnally kehitti 1980-luvulla yhdessä työtovereidensa kanssa wisconsinilaisessa  Brief Family Therapy Centerissä (BFTC) ratkaisu- ja voimavarakeskeisen  menetelmän  perheiden ongelmien selvittämiseksi. Perinteisen vuosia kestävän analyyttisen terapian ongelmakeskeisyyden sijaan he keskittyivät etsimään kehittymistä ja jaksamista tukevia ratkaisuja. Ratkaisukeskeisyys ei aina ole lyhytkestoista ja samaan aikaan voidaan käyttää muita menetelmiä kuten neurolingvististä ohjelmointia (NLP). Kyseessä  ei ole kokonaisvaltainen teoria, vaan joustava työtapa, jota voi soveltaa myös työelämän kipukohtiin. Suomessa näiden ajatusten tunnetuin edustaja lienee psykologi Ben Furman.

Ratkaisukeskeisyydellä on monia johtamisopillisia liittymäkohtia. Matalat prosessimaisesti järjestyneet organisaatiot pyrkivät eroon esimieskeskeisestä johtamisesta ja toimivaltaistamaan (empowerment) työntekijänsä. Ratkaisukeskeinen menetelmä ei korosta terapeutin osaamista ja valtaa, vaan perheen (= tiimiin tai työntekijän) omaa kykyä ja voimavaroja ratkaista ongelmia. Paras tuki ei aina tule esimieheltä, vaan sopiva apu löydetään laajan osaamisverkoston välityksellä

Ratkaisukeskeisyys liittyy myös visionääriseen johtamiseen, koska se pyrkii muodostamaan kuvan  toivotusta, paremmasta tulevaisuudesta ja rakentamaan tien askel askeleelta tähän olotilaan. Menestyville organisaatiolle on tyypillistä, että niillä on ollut selkeä visio tulevaisuudesta. Tärkeintä on passiivisuuden sijaan astua ensimmäinen askel oikean suuntaan ja käynnistää monia saman aikaisia toisiaan tukevia pieniä muutoksia. Menneisyys on voimavara, mutta katse kohti tulevaisuutta. 

Kolmas liittymäkohta on epäjatkuvuuksien hyödyntäminen. Vanhaa ei yritetä analysoida puhki, vaan etsitään olemassa oleva, mutta vielä havaitsematon ratkaisu. Ratkaisukeskeisyys pyrkii löytämään uudenlaisen järjestyksen kaaokseen. Jos kotiovi on lukossa ja avaimet sisällä, niin ovea ei avata heti moottorisahalla, vaan ensin  vilkaistaan olisiko keittiön ikkuna jäänyt raolleen. Ratkaisukeskeisyys pyrkii löytämään muutosta tukevia poikkeuksia. Tärkeä kysymys on: MILLOIN tätä ongelmaa ei ole esiintynyt? 

Lyhyesti kerrattuna ratkaisukeskeinen menetelmä pyrkii kolmeen asiaan:

1. etsimään poikkeuksia,

2. ylläpitämään poikkeuksia ja

3. luomaan poikkeuksia.

Kun perinteinen - sinänsä ansiokas ja tarpeellinen -  laatuajattelu pyrkii jatkuvan, tasaisen kehittämisen avulla (kaizen, benchmarking) parantamaan toimintaa, niin ratkaisukeskeisyys pyrkii tunnistamaan, ylläpitämään ja tarvittaessa jopa luomaan epäjatkuvuuskohtia. Näin saadaan aikaan voimakas muutosvoima ihmisten ajattelussa ja toiminnassa. 

... JA VOIMAVARA ...

Työyhteisössä voimavarakeskeisyys tarkoittaa työntekijöistä lähtevää voimavarojen uutta  arviointia. Siihen kuuluu vallitsevien arvojen, uskomusten, toiveiden ja unelmien löytäminen. Tulevaisuus perustuu siihen mitä hyvää jo nyt on olemassa ja sen määrätietoiseen kehittämiseen. Usein riittää vain pieni poikkeus arjen toiminnassa aiheuttamaan muutoksen. Toinen kysymys onkin: MIKÄ on se pieni muutos, josta voidaan huomata, että asiat muuttuvat paremmiksi. Lapsena lähetimme pienen luminokareen kierimään hiekkakuopan rinnettä alaspäin ja matkalla se kasvoi mahtavaksi lumipalloksi. 

Ihmekysymys on ratkaisukeskeisyyden yksi menetelmä.  Millaista olisi, jos yhtenä yönä olisi tapahtunut ihme ja ongelma olisi taiottu pois. Sen avulla luodaan unelmia ja tavoitteita. Unelmointi tai hienommin sanottuna visiointi auttaa päämäärätietoisuuden syntymistä poistamalla esteitä nykyisyyden ja tulevan väliltä. Kaikki päivittäinen edistyminen tavoitteen suuntaan on myönteistä ja kannustettavaa. Suuret unelmat  antavat myös voimaa kestää takaiskuja, joita matkan varrelle valitettavasti mahtuu.  

Oleellista on miten esimies puuttuu työntekijöiden suorituksiin. Oikeanlainen väliintulo (interventio) vaatii herkkää osaamista. Muistan, kun lähes valmiina teologian maisterina istuin tehtaassa harjoittelemassa komponenttien juottamista piirilevylle. Työnopastuksesta vastaava työnjohtaja tuli paikalle, esitteli itsensä, tehtävänsä ja kysyi: “Mitä voin tehdä hyväksesi, että oppisit juottamaan paremmin?” Hämmennyin niin, että olin pudota jakkaraltani. Tämä työnjohtaja oli ymmärtänyt palvelevan ja kannustavan johtamisen ytimen. Mitä toiset tarvitsevat minulta  ja mitä minä tarvitsen toisilta, jotta yhdessä pääsemme tavoitteisiimme. 

... KESKEINEN KESKUSTELU

Kaikki todellinen keskustelu ja viestintä ihmisten välillä edellyttää aitoa kohtaamista eli dialogisuutta, josta Maj Varjo kirjoitti joulukuun (2001)  numerossa. Hyvään keskusteluun ei sovi väitteleminen eikä inttäminen. Oman erinomaisuuden esitteleminen tai puolusteleminen tulee tarpeettomaksi. Vallankäytön olisi syytä olla maltillista, sillä tasavertainen keskustelu tai työyhteisön kehittäminen ei voi olla esimiehen manipulaatiota. Kannattaa varoa tekemästä tulkintoja toisten ihmisten puolesta. Tunteiden tulee olla mukana keskusteltaessa, mutta aggressiivisuuden osoittaminen voi lukita ihmiset pitkäksi aikaa. Joka malttaa kuunnella, tulee myös itse kuulluksi. Hyvässä keskustelussa molemmat ovat valmiita kiipeämään ylös mäenrinnettä katsomaan huipulta avautuvia näkymiä. 

Kehityskeskustelun pyrkimyksenä tulisi olla selkeisiin tavoitteisiin pääseminen ja luottamuspääoman kasvattaminen. Samalla esimies pystyy edes jotenkin ennakoimaan työpaikan sisäisiä ilmapiirimuutoksia.  Ratkaisukeskeinen kehityskeskustelu on siis monipuolinen työkalu ihmisten ja työyhteisön syvempään ymmärtämiseen ja vuorovaikutuksen kehittämiseen. 

Jos haluat estää innostuneen työnteon, tarjoa keppiä. Jos haluat ihmisten ryntäävän summittaisesti yhteen suuntaan, tarjoa porkkanaa. Kun haluat johtaa - keskustele rakentavasti !

 

Lukemista

Ben Furman & Tapani Ahola:  Ratkaisukeskeinen itsensä kehittäminen.

www.ratkes.fi 

Lasse Mustonen 

Kirjoittaja on turkulainen pastori.

Tämä kirjoitus on julkaistu Yritystalous-lehden numerossa 1/2002.

Maj Varjon kirjoitus on julkaistu Yritystalous-lehden numerossa 6/2001.

Palaa takaisin